爱德华兹·戴明：质量管理之父

　　戴明的名字，同全面质量管理紧密相连。日本的战后经济崛起，他是首位功臣。由他主持的“四日谈”，对促进美国管理转型也影响巨大。而他同德鲁克的学术论争，对于管理学本身的发展方向也有着相当影响。

　　威廉·爱德华兹·戴明是一位在美国成长起来的质量管理学者，如果不是一个偶然的机遇，他充其量不过是一个勤奋而有效的抽样调查专家。但是，第二次世界大战的结果，改变了世界也改变了他，他来到日本，在战后日本的经济重建中发挥了巨大作用，尤其是在质量管理方面做出了划时代的业绩，大师的地位由此奠定。

　　随着日本经济对美国的进逼和威胁，美国人开始重新起用戴明，并把他的思想“引进”回国内。最终，一代名师在日本和美国的经济互动中“左右逢源”，走向世界。

　　在美国本土的成长

　　1900年10月4日，戴明出生于美国依阿华州的苏城，他父亲是个农场主，但并不富有。从小戴明就养成了自食其力的习惯，以打工赚取自己的生活费用。他打工的范围很杂，包括傍晚点亮街灯、扫雪、为饭店打杂、清理床铺等，什么都干。直到上了大学，他依然保留着打工的习惯。

　　戴明的好学、严谨，在小时候就已见端倪，小朋友给他起的外号是“教授”，便可以印证这一点。当然，他也不是那种死板的小老头，少年所具有的幻想和热情，他并不缺少。14岁时，他曾经报名当志愿兵，要到墨西哥边境参加一个不大的战争，但是后来年龄露了馅儿，被遣返回家。

　　1917年，戴明进入怀俄明大学，4年后获得电器工程学士学位。1921年毕业后，他留校任工程学教师。同时，他又到科罗拉多大学研读数学和物理学。在即将完成学位课程时，他的导师向耶鲁大学推荐了他。于是，戴明到耶鲁大学继续研读数学物理学。1928年，戴明在耶鲁大学获得了博士学位。

　　读博期间，戴明暑假到芝加哥的西方电器公司霍桑工厂打工，在这里，他开始意识到统计在管理过程中的重要性。大约在1927年，他结识了在贝尔研究所的休哈特博士。休哈特有“品质统计控制之父”的称誉，他对戴明的一生产生了重大影响。

　　毕业后，戴明来到美国农业部固氮研究所，主要从事统计学研究工作。

　　统计学是戴明的本行，抽样技术是他的拿手好戏。1939年，戴明出任美国人口统计局的调查顾问。在这里，他先后进行过两次关于抽样技术的大规模应用，第一次是在1940年的人口调查中，他把休哈特的统计质量控制原理应用在社会领域。从这次抽样调查开始，美国人口计量由原来的总体调查变为抽样统计。 1942年，随着战争的进行，戴明又把统计质量控制原理引入工业管理，他和另外两位专家向检验人员和工程师传授统计质量控制理论，把统计理论应用于战时生产。

　　但是，战争时期的生产，只求更多，不求更好，“萝卜快了不洗泥”。尽管戴明在美国不断呼吁重视质量，却很少能引起国内的重视。在 20世纪40年代，戴明反复强调质量控制的重要性，不断进行质量管理的培训，试图把统计学运用于工业生产。据说，在这一阶段美国政府和企业听过戴明培训课程的人数达3万人。不过，他的呼吁在美国反应寥寥，没有多少人对他的建议和课程真正有兴趣。

　　1946年，随着战争结束，戴明也离开了美国政府，自己成立咨询公司，并在纽约大学工商管理研究所兼职。

　　日本质量管理“教主”

　　1947年，戴明接受盟军最高指挥部的征召，赴日本帮助当地的战后重建。当时，日本除了京都外，几个主要城市都在大规模空袭中被摧毁殆尽。作为一个缺乏自然资源的岛国，日本的崛起，依赖于向国际市场的开拓。但是，战争刚结束的日本，缺乏向国际市场开拓的本钱，物质的匮乏使大量美国货流向日本，日本对美国的巨额贸易逆差使他们无可奈何。在短缺经济下，不可能形成质量追求。“有”和“无”的问题尚未解决时，“好”和“坏”的问题就提不上企业的议事日程。所以，战后的日本产品以质量低劣而闻名。国际市场上，“Made in Japan”的标记，等同于劣质产品的代名词。有趣的是，当时有的日本公司迫不及待地在日本一个叫“Usa”的小村庄设厂，因为这一举措，可以使他们的产品借助大写字母的功效，打上“MADE IN USA”这个趾高气扬的标记。

　　戴明到日本的本来意图，是指导日本人进行人口普查，讲授统计与质量管理。1950年7月10日至18日，戴明受日本科技联盟邀请在日本四大城市授课。可能是吸取了在美国的经验教训，戴明在日本的讲座不再突出他擅长的统计学，而是突出品质管理。他立足于一个基本信念，即高质量可以降低成本。过去，几乎所有人在质量管理上都有两个认识误区：一是认为质量是生产者的责任，二是认为高质量必然造成高成本。而戴明为了澄清这两个误区不遗余力。他在东京对日本最有实力的21位企业家（控制着日本80%的资本）传授他的管理思想时，强调道：“大多数的质量问题是管理者的责任，不是工人的责任，因为整个愚蠢的生产程序是由管理者制定的，工人被排除在外。”同时，他指出：“如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本，而毋需加大投入。”

　　日本人最关心的是战后恢复和崛起的进程，他们问戴明：要改变日本的国际形象，把日本由一个制造劣质低档产品的国家转变为能在国际市场上具有竞争优势、生产高质量产品的国家，需要多长时间？戴明预言：“只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年后日本的产品就可以超过美国。”当时没有人相信这一断言，日本人最大的梦想不过是恢复战前的生产水平。虽然他们私下聊天时觉得这个美国佬过于乐观，但是却乐意按照这个美国佬的提示去放手一搏。原因很简单，当时的日本人已经失去了一切，没什么好损失的了。

　　果然，日本的产品质量总体水平在4年后（约1955年）就超过了美国，到20世纪七八十年代，不仅在产品质量上，而且在经济总量上，日本工业都对美国工业造成了巨大的挑战。

　　由此开始，戴明成了日本的质量管理“教主”。在随后的30年间，戴明在日本各地举办全面质量管理培训讲座，传授他的管理思想。他关于质量管理的理论框架和操作要点，基本是在日本成型的。如“管理十四要点”、分析解决质量问题的“四步质量环节：学习、吸收、消化、创新”等，都是在日本讲座的结晶。据估计，日本每5个企业中的最高领导人就有4人曾听过他的讲座。日本的企业界，对戴明感恩戴德。据说，在丰田公司东京总部的大厅里，有三张比真人还大的照片，其中一张是丰田的创始人，另一张是丰田现任总裁，第三张比前两张都大，就是戴明。

　　日本人为了表达对这位“教主”的感激与敬意，1951年，日本科技联盟用戴明捐赠的课程讲义稿费和募集到的资金，设立了著名的“戴明奖”——一个刻着戴明侧像的银牌，用以奖励在质量管理方面取得重大成就的企业。 1960年，日本天皇颁发给戴明二等瑞宝奖章，他是第一位获此殊荣的美国人。得奖事由上写着：“日本人民把日本产业得以重生及日制收音机及零件、半导体、照相机、双筒望远镜、缝纫机等成功地行销全球，归功于戴明博士在此的所作所为。”

　　美国重新发现戴明

　　戴明在日本享有盛名之时，在美国依然无人过问。从日本回到美国，他在华盛顿特区有一间地下室作为办公室，这里阴冷、潮湿，一如他之前在美国的遭遇。然而，到1980年，这种状况终于改变了。

　　那年，一位电视制作人梅森女士制作了电视纪录片《日本行，为什么我们不行？》，并由美国广播公司在全美播出。这部电视片赞扬了日本的制造业，主角却是戴明。一夜之间，戴明成为质量管理的明星。

　　从此，戴明走出了他的地下室，来到了美国企业之中。邀请他传授管理思想的电话开始络绎不绝，其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁等著名公司，他变成了大忙人。他帮助美国的企业开始了长期的生产品质改善和管理体制的变革。例如，摩托罗拉公司开展的长达10年的“全面质量管理运动”、杰克·韦尔奇在通用电器采用的六西格玛质量管理方法等，都是由戴明奠定的基础。

　　从1981年起，戴明不断地在全美各地举行“四日研讨会”，每年举办20次以上，年听众达2万人之多，以推动美国企业的管理改革。这种独具特色的“四日研讨会”所讲内容，由拉兹柯和桑德斯编辑为《戴明管理四日谈》，在管理界产生了巨大的影响。有些媒体甚至称安德鲁·卡内基是美国的企业之父，戴明则是美国的企业管理之父，还有的称戴明为第三次工业革命之父。在一定程度上可以说，戴明以他独具特色的质量管理思想，在管理实践领域开辟了一个新时代。

　　美国终于重新发现了戴明，他的荣誉也随之纷至沓来。1983年，戴明当选美国国家工程院院士；1986年，入选位于戴顿的科技名人堂；1987年，当时的美国总统里根给戴明颁发了国家科技奖章；1988年，美国国家科学院又给他颁发了杰出科学事业奖；1991年，进入汽车名人堂。这些荣誉，戴明可谓当之无愧。

　　国际上，有两个质量管理的奖项均以戴明的名字命名。一个在日本，一个在美国。日本的戴明奖，是由日本科技联盟于1951年设立的；美国的戴明奖，是由美国统计协会大都市分会于1990年设立的。这两个奖项，都颁发给对改进质量与生产力有贡献的人士。有人认为，戴明是品质运动与学习型组织这两大领域的先知。

　　戴明把自己的一生都投入到管理研究中。他出版过8种著作，其中有5种是在82岁之后完成的。他成名在日本，但他对拯救和振兴美国经济，具有一种传教士般的使命感。他力图用一己之力，扭转美国经济发展和企业管理中的种种不良倾向。他把自己的工作与美国命运紧密联系在一起，他晚年所希望的就是让人们在将来能够把他看做“阻止美国自杀”的人。正因为此，德鲁克这样评价戴明：“他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。”

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　　戴明与德鲁克之争

　　管理学界的争论司空见惯，然而，有一场争论却别具一格。争论的双方都是大名鼎鼎的人物，这就是德鲁克同戴明之争，目标管理同质量管理之争。

　　众所周知，目标管理是德鲁克的杰作。这种管理方法是德鲁克于20世纪50年代最先提出的。目标管理的宗旨，是把管理的着眼点放在结果上，而不是放在过程上。目标管理的关键，是要形成上下一致、消除内耗的目标体系。目标管理的实质，是由外在管理走向员工自我管理，由他治变为自治。目标管理在全世界尤其是在美国产生了重大影响，受到众多公司的青睐。美国前总统小布什在2002年向德鲁克授予“总统自由勋章”，提到他的三大贡献之一就是目标管理。

　　就在美国企业广泛采用目标管理的同时，戴明的质量管理在日本风风火火地铺展开来。进入20世纪80年代后，日本经济繁荣，美国渐显颓势，于是对目标管理的批评多了起来。而对目标管理挑战最为激烈的，就是戴明。他慷慨激昂地宣称：“绩效考核，不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是唯一对当时美国管理最具破坏性的力量。”

　　戴明为何要对目标管理发火呢？他指出，目标管理存在下列问题。

　　首先，强调目标管理会带来压力和恐惧，导致上下级之间的不信任。由于目标管理要落脚于绩效考核，员工会感到企业并不信任他们，甚至会产生焦虑和恐惧。一个不被信任而且处于焦虑中的人，会缺乏工作热情和信心，更谈不上创造性。

　　其次，在恐惧基础上实施的考核和奖惩，不可能给员工提供真正的动力。推行目标管理的公司，大都有一套检验目标是否实现的方法，这些方法的实际效果是促使管理人员和员工们不得不首先考虑短期个人绩效，而牺牲企业甚至个人的长期利益。

　　再次，目标管理离不开定额。员工为了能更容易地获得高绩效，自下而上制定的定额往往过低，而管理当局则往往层层加码，抬高定额。所以，这种定额标准不是基于实际，而是基于上下之间的讨价还价。目标制定得太低没有意义，会阻碍发展；目标制定得太高，不但是不可能的，而且会产生破坏性的后果。

　　针对这些问题，戴明主张，目标管理实际上严重阻碍了质量提升，对企业管理具有破坏性的力量，必须废止。

　　戴明和德鲁克确实存在着不一致，这种不一致集中表现在管理的侧重点不同。戴明一直主张，产品质量不能靠事后检验，当不合格品已经生产出来之后，做什么都晚了。而目标管理恰恰把管理的焦点对准结果而不是关注过程。两个人的方向截然相反，这正是戴明反感目标管理的最根本因素。但是，把目标管理推行中的问题全部归罪于德鲁克，也有点冤枉。

　　管理是人类历史上最复杂的活动之一，每个管理学家都只能在某一方面为这一学科做出贡献。戴明和德鲁克都是管理学界的伟人，他们的理论都值得我们学习。但是把他们的理论绝对化，捧一个打一个，有失学术的本义。而且，文化背景的不同，发展水平的差异，国家政策的区别，都会对管理产生重大影响。管理学界没有放之四海而皆准的真理，我们需要的是从不同的管理理论中得到不同的启示，在不断试错中寻求更为合理的发展途径。