说说IBM的兴衰——浪潮之巅读后感

　　说说IBM的兴衰——浪潮之巅读后感

　　咱们上次说到吴军老师的《浪潮之巅》这本书非常棒，吴老师横向以时间为跨度，从纵向上以更具有洞见性的科技领域观察，书中我节选了几个典型的案例，在上次说完了微软这艘以商业模式见长的缔造软件航母的发展壮大之后（点击这里查看上一篇文章），今天我们来一起回顾IBM的整个发展历史。

　　1914年，老托马斯加入CTR公司，并将其更名为IBM，如果大家要追溯CTR公司成立的时间则是1911年。IBM着实是IT界百年老店，在医药行业做个百年老店不少，因为这个行业的产品生命周期比较长，一个药从研发到上市那至少10年甚至20年的事情，再加上专利保护期，一个公司就可以靠一个药就可能赚得盆满钵满，而IT行业不一样，在上一篇摩尔定律的作用下，每18个月硬件性能翻一番的基础上，整个科技行业的产品平均生命周期也就是2年，2年之内必须要出下一个版本，所以作为IT行业百年老店IBM，已经是她自身革新转型能力的证明。

　　早期的IBM主要是经营一些办公管理用的机械，例如：打孔机、制表机等，服务对象是政府部门和企业，而从那时起IBM就锁定了政府部门和企业部门作为它的主要客户，至今未改。我们经常说如何提高销售，其实最简单最朴实的办法就是：

　　卖得更多：让更多的（甚至不同地区不同市场不同类型）客户购买产品/服务

　　卖得更贵：提高客单价（提高某种商品的价格；或丰富商品和服务种类，让客户一次花得更多）

　　毋庸置疑，每个行业、每个不同发展阶段的公司都面对这不同的挑战，道理都是简单而普世的，但如何达成却是每个公司有各自不同的方法。当一个公司确定了她服务的对象，这个服务对象也会反过来影响这个公司所提供的服务和产品的走向，客户在购买产品的同时，也塑造了产品。

　　二战之后,IBM面临着两种选择，一个是继续发展电动机械制表机，一个是发展新兴的电子工业。（咦，这里的内容是不是跟微软面临PC操作系统的机会还是抓住浏览器互联网的入口很类似呢？）1952年，小沃森成为IBM的新总裁，而IBM也开始领导了电子做技术革命的浪潮。在小沃森执掌IBM的20年中，他将研发经费从他父亲时代公司营业额的3%增加到9%，而IBM的平均年增长率高达30%。看一个公司重视什么，最好的办法就是看这个公司的资源分配，如果一个公司天天喊着重视研发，则市场销售团队比研发团队的人还多的互联网公司，那不是科技公司，是一家以运营为核心的互联网公司。

　　小沃森的另外一个贡献是将计算机从政府部门和军方推广到了民间，原来计算机的造价高得惊人，除了政府、军队，就只有银行和跨国公司才能用得起，小沃森了解其实在商业的很多领域也有数据统计的需求，在他的带领下也使得计算机可以在一些学校和公司中使用。（任何新兴科技的发展都免不了经过从商用到民运的转换过程，就我们现在说的机器人和大数据等技术，在技术出现之初，还未实现大规模生产之时，其价格一定不便宜，而愿意为这些买单的恐怕更多的是政府、军队和不差钱的跨国公司。）

　　另外一方面，IBM在20世纪的50年代到80年代独领风骚，而美国司法部也跟她打了旷世持久的10年反垄断官司，最终达成和解，而和解的条件之一就是IBM必须公开一些技术，而这也导致了后来无数PC兼容机的出现和微软占领PC操作视窗操作系统打下了伏笔。

　　IBM是一家保守的公司，他一直背地里关注着开发个人电脑的苹果，在苹果个人电脑问世4年之后，她决定是时候进入个人电脑市场了。IBM凭借深厚的科学技术，仅用了1年的时间就开发出IBMPC而且一上市就销售了10万台，占领了3/4的个人电脑市场，在同苹果的竞争中后发制人。（就好像现在谁想做个TOC领域的产品，第一个问题就是BAT如果也干这个了，你该怎么取胜的问题类似。）

　　但IBM的个人电脑怎么就最终落得被联想收购的结果呢？其实，这还是跟IBM公司本身的客户定位相关，大客户是IBM的主要收入来源，这些客户一单生意基本进账上百万美元，而IBMPC第一年的营业额大约是2亿美元，但只相当于IBM当时营业额的1%，百家笔记网而利润还不如谈一个大合同，再加上大公司的很多运营、财务、成本是每个业务部门均摊（想当年在某家世界500强也是如此。），而其他业务部门由于业务毛利高，而到了PC部门减去运营成本竟然为亏损，再说你也知道谈一个大客户一定比卖掉10万台电脑要容易多，有容易的钱，谁愿意赚这个辛苦钱呢？PC部门在IBM公司内部自然是个鸡肋事业部，择机出售了。（别小看IBM出售和优化产品和服务的能力，只有不断勇于放弃，才可能保证核心业务的持续发展。）

　　说IBM的发展史离不开这样的一个CEO，郭士纳，他带领着IBM从一个计算机硬件制造公司转变为一家以服务和软件为核心的服务型公司，复兴了IBM。他上任之后，先变卖了一些资产，然后裁掉了多余的部门以及砍掉了前途不好的项目，节省公司的开支，同时他又到市场上将之前由于垄断官司卖出去的服务再次回购，重新布局公司未来的战略和服务方向。在公司内部，他引入竞争机制，一个项目可能有多个组背靠背地开发（这个做法在当今的BAT也很常见。）为了防止内部相互拆台，加强合作，郭士纳将每个人的退休金与公司的效益挂钩。在研发投入方面，郭士纳更关注与能够在短期内转化成产品的研发项目，甚至将此指标作为研发成员的绩效考核指标，为了避免这样的做法会让IBM丧失长线和基础研究，IBM加强跟大学的合作，并在大学设立奖学金。

　　郭士纳作为一个没有高科技公司经验的CEO，临危授命接手了IBM。他之前的职业生涯竟然是在快消食品公司作为CEO，再之前是服务于美国运通公司，能让IBM成为一只会跳舞的大象，使得郭士纳成为科技行业里成就卓著的CEO之一。回眸一位CEO是否能够真正的为公司创造价值，还要看他是如何务实地将公司从现在运营的泥潭中带走，再看公司是否在他的带领下完成战略转型和战略布局，同时IBM后来的发展和在股票市值上的增加就是对郭士纳担任CEO能力最好的证明。

　　IBM成功地塑造了IT领域的百年老店，跟他明确的市场定位正相关。大客户、商业客户才是他们的服务对象，以品质可靠和著称，他成功地完成了两次转型，在历次的技术革命中得以发展。虽然他错过了个人电脑和互联网为核心的科技浪潮，这个跟他本身的市场定位相关。（没有一个公司和全盘通吃。）在后来的发展中，IBM通过兼并和淘汰前途不明朗的业务单元在历年的经济周期中平稳上升。

　　在科技行业可能没人会喜欢“保守”这个词，但IBM就是以保守和平稳著称，死死地盯着自己那块商用领域，不断地淘汰和调整为企业带来的科技服务价值。

　　如果一个企业幸运地从创业的野蛮生长的阶段，过渡到了保守阶段，并不能说这个企业没有了创业时的活力（在创业时期的“活力”都是被逼出来的吧？）也就没有了未来，而是当客户到了一定的数量集，为了保证持续稳定而不间断的服务好现在的每一位客户，“保守”是一种更稳健的选择。

　　本文大部分内容引用于吴军老师的《浪潮之巅》，更多内容请大家自行购买正版书籍。作者：宁凡